重新鼓勵了打起退堂鼓的十級鼓手程盈盈,顧允回到樂園大樓,走進黃錚的辦公室。

黃錚一向是個穩健的管理者,他學霸出身、操作精準、思考深刻、行動力強,性格上又特別沉穩低調,是個被稱作石佛一樣的青年。

他早早泡好了一壺明前龍井,等待顧允的到來。

當拼樂園進入網際網路主流人群的視野中時,它已經是一家使用者規模接近3億的小巨頭,此時距離它成立不到三年。

眾所周知,拼樂園是一家電商平臺,讓使用者發起拼團,以更低的價格購買商品,涵蓋全品類。

“從今年的前三季度來看,我們拼樂園GMV(網站成交總額)已經超過唯品會的429億元,成為全國電商銷售額第三大的公司。”

黃錚沒有問顧允電話裡的問題,反倒是講起了拼樂園的現狀。

事實上,顧允沒有怎麼插手的拼樂園,是樂園集團旗下規模成長速度最快的公司之一。

如同當年突然爆紅的快手和抖樂,拼樂園順應了數億規模新增使用者的大勢。

“我大概知道你想問什麼,現在來看,我們默默發育了這麼長時間,確實已經具有了獨立的基本條件。”

接下來,黃錚在投影儀上點開了一張圖。

根據極光大資料顯示,截至2013年11月,在佔據中國網民55%左右的三線以上城鎮,拼樂園在三線、四線城市的滲透率(21.38%、35.34%),甚至超過手機淘寶(20.31%、31.50%)。

“低價+拼團”,是消費者對拼樂園的理解,也是被拼樂園驗證,能迅速傳播、短時間內積累上億使用者的方法論。

外界包括流量方企鵝,將其定義為社交電商、銷貨平臺。

但在拼樂園創始人、一手看著拼樂園長大的黃錚眼裡,這些解讀並不準確。

“我認為,公眾對拼樂園的關注,比它的發展速度滯後半拍,其實我們就算沒有微信,也一樣可以活下去。”

剛剛創業時,垂直電商走上風口,平臺式微,拼樂園卻正從垂直自營轉向綜合平臺。

當人們談論“電商下半場”,認為電商領域已經被瓜分殆盡,流量已經不能再指數級增長時,拼樂園默默積累了1億使用者。

當拼樂園正式出圈,被業界視為社交電商領導者的時候,拼樂園卻開始試圖離開微信。

早在2013年初,顧允就曾經和黃錚討論過,一旦微信這個流量入口不再暢通,該怎麼辦?

即使在當時的語境下,大老闆很可能只是隨口一說,但黃錚卻很早開始警覺,並且著手佈置。

告別了大併購、大競爭的動盪,網際網路秩序進入了較長時間的穩固期,而抖樂、快手、拼樂園等公司的高速增長,帶來了衝破既有秩序的可能性。

不過,更深的產業鏈條、更強大的敵人和更短的時間視窗,都讓拼樂園的處境更加複雜。

它面臨著關於假貨和誘導分享的爭議、做好產品和保持增長的內部矛盾、與企鵝的複雜關係,以及和阿里的短期較量與長期競爭。

多維度的戰爭交織進行,之前阿里、京東走過的坑,拼樂園或多或少都要走一遍。

“案子的事情,我剛剛聽盈盈大概說了一下,我認為重點其實不在於微信怎麼操作,而是我們的自身實力。”

黃錚的問題找得很準,甚至在顧允來的路上,還把月度報告心血來潮整理成了ppt。

他認為,拼樂園和淘寶的競爭,將是電商未來的重要看點。

這可能比百度資訊流和其他搜尋業務的對決更有趣——因為它是一場巨頭轉身、後進者突圍的戰役。

雙方各有優劣勢:淘寶佔據搜尋和資訊流推薦兩大場景,能夠降維打擊。

拼樂園不能取代淘寶在搜尋場景下的主導地位,但在反向低價定製等內部創業上非常靈活。

“喬布斯在蘋果復出的時候曾拍過一個廣告,裡面說,你可以讚揚他,你可以侮辱他,伱說他什麼都行,但有一點你不能做到,就是你不能忽視他。”

黃錚笑著說。

“大家都覺得,我們沒有了微信,根本不足為懼,實際上拼團和低價並不是我們走到現在的核心。”

拼團和低價,其實是電商領域存在已久的工具和競爭手段。

早在數年前,淘寶拼團產品“聚划算”就曾引爆全民拼團,在基礎設施尚不完善的時代,實現100億元人民幣年GMV。

多年後,拼團再一次大規模地進入消費者視野,就是來自元抽獎”的連結。

其中大家感到跨時代的發明是,只需按下支付,連賬號都不用填寫,你就能完成拼團,成為幾億拼團網友中的一員。

“低價+拼團”,是消費者對拼樂園的理解。

可是黃錚看到,從蘑菇街、貝貝,到初創公司,大小玩家紛紛前往微信掘金,與拼樂園在價格、品類等方面差異化競爭,卻難以複製它崛起的速度和規模。

這才是黃錚挺直腰板,告訴顧允,這個階段拼樂園即使失去微信也不會死的底氣所在。

背後的原因,一是沒有看到低價拼團的階段性作用;二是忽視了拼樂園的產品勢能;三是低估了拼樂園轉型和自我躍進的可能性。

如同無法在短影片領域再造抖樂和快手一樣,複製拼樂園的時間視窗已過。

“拼樂園的成長,是移動網際網路第三波人口紅利的必然結果。”

說到這一點,黃錚無比自信。

第三波人群主要來自三四五線城鎮人口,數目有五六億之多,他們崛起的主要原因是微信,以及紅包帶來的移動支付。

並且,這波使用者更多來自家庭,相比前兩波使用者,他們承擔了中國主流消費的下一步走向。

企鵝覺得,沒有了微信,很多人會放棄拼樂園,轉投其他電商平臺。

但對於三四五線人口而言,即使微信全面封殺拼樂園,一時間他們也無法找到取代拼樂園的下一個電商平臺。

拼樂園在這不到三年的時間,已經建立起了自己的護城河。

這或許是淘寶沒能抓住機會的原因——獨家社交工具的缺失和支付寶使用門檻。

此外,在供給端,同時期淘寶去低端化程序加快,淘寶開始降低對低質量、低價大眾商品的流量支援。

“顧總,淘寶有800萬商家,能獲得有效訂單的不足一半。現在來看,出口轉內銷大潮帶來的大量社會過剩產能急需釋放,拼樂園就算失去了微信,也依然會成為商家眼中值得一試的平臺之一。”

“在新的環境下,消費者需要有一種新的消費場景。”

黃錚續上一杯茶。

顧允點了點頭,自打創業開始,兩人之間經常會有這種關於未來的討論。

最初是藉助微信場景拼團——這也是拼樂園在短時間內形成傳播裂變,使用者獲取成本非常低的原因。

之後拼樂園迅速進入第一個上升期,創業初期到一個完整年,其單月成交額迅速突破1000萬元的大門檻,付費使用者突破2000萬。

但進入2013年後,拼團階段性紅利已過,很難再達到類似的引爆效果。

“之所以,企鵝有恃無恐用微信來威脅我們,是因為外界將拼樂園當作拼團工具去研究,複製低價、複製拼團。”

“看來他們註定要失望了。”

外界的定義並不準確,忽視了作為產品的拼樂園,以及作為重生者和頂級創業者的創始二人組極其瞭解人性。

拼樂園的產品使命是“多實惠、多樂趣”,正好對應了人類的物質和精神需求。

這是拋開微信流量因素的第二階段,拼樂園能夠保持更快增速的原因。

同樣是低價拼團產品,拼樂園讓使用者感覺“買到就是賺到”。

這源自拼樂園對價效比定義極其微妙。

比如拼樂園上架的第一款商品,是1元秒殺樂事薯片。

明明如此低價,卻曾經收到過消費者投訴。

“雖然只有一塊錢,薯片寄過去碎了不能吃了,消費者就會覺得沒佔到便宜,說你是騙人的;但只要還有一半能吃,他就會覺得值得。”

黃錚和顧允講起了,他母親在拼樂園上的消費。

花10塊錢買了9個芒果,2個是壞的。

阿姨前來對黃錚抱怨,但再下單還是選擇了拼樂園。

“10塊能買到7個好芒果,那也不虧。”

在內部,這個產品運營原則被解讀為“讓使用者覺得佔便宜”。

而這,就是顧允和黃錚提前佈局,對抗微信流量平臺壟斷,試圖走出自己新路子的核心舉措。

可以看到,拼樂園做了大量分紅包、抽獎、砍價等運營活動,持續刺激使用者各種消費慾望——衝動消費、發洩消費、理性消費、攀比消費等,最終達成購買。

“我們現在,給使用者一種不點進去、不買就虧了的感覺。”

因此,即使面對差異化競爭和平臺流量斷崖式下跌的危機,拼樂園依然有著能吸引消費者不斷回來的能力。

“上次你說了最佳化了整整三輪,就等這一刻。”

黃錚笑著點開下一張圖,那是他獨自操刀的新專案,最佳化拼樂園App。

圖中顯示,拼樂園已經進入新的發展階段,在微信生態外有了獨立的位置。

一個月均日活千萬級、首周裝機留存60%左右的App——拼樂園。

“自從專心在App上之後,我發現根本就不存在社交電商,這是個偽概念。”

黃錚笑道。

社交拼團,核心是希望構建“人以群分”,它應視為了解使用者的視窗,而非被看成一次點選、一個增長手段,這是拼樂園在早期跑出來的核心原因。

而當對使用者充分了解後,平臺就給使用者推送最適合他的商品,App是使用者能實現此目的的平臺,因此微信不是唯一、終極的場景。

這是外界很少察覺的。

因為企鵝一直以來,並未給拼樂園開設入口。

從誕生於微信開始,拼樂園與微信的關係更像是一場“貓鼠遊戲”。

拼樂園需要微信,微信是一個可以觸達使用者、瞭解使用者的視窗。

微信也需要拼樂園,在社交電商打法初期,拼樂園曾作為官方示例,對外展示了社交電商的勢能,也吸引了一大批人加入微信生態體系。

但當拼樂園發展到一定規模後,平衡出現了微妙的變化。

交易過分依賴微信社交場景,會讓拼樂園失去部分主導權。

訴訟事件之前,拼樂園就已經正在利用如“App點評返紅包”之類的運營手段,鼓勵人們更多去App停留,甚至不用分享,直接在App裡拼團。

“你看,根據資料顯示,我們拼樂園App的滲透率,從年均1%左右,提升到11月的19.37%。”

顧允看到這個數字,心裡總算放下了一塊大石。

這個有力的數字,足以讓拼樂園脫離微信,進入更大的領域、更平臺化的競爭。

之前積累的分析使用者的能力,在新的競爭領域,也能創造新的場景——個性化推薦。

從千人十面、百面到千面,這是他的遠期戰略規劃,也是拼樂園必須要走的路。

成長於微信、從微信脫離,是發展需要也是未來需要,也是樂園集團希望看到的。

“沒了微信,下一步的新使用者拓展,就得是這個位置了,難度很大啊,一二線的使用者不好伺候。”

顧允點了點投影儀上的地圖。

資料顯示,拼樂園在三四線城市的滲透率,已經非常接近網民滲透。

若需要在失去微信後繼續保持使用者增長,拼樂園需要去一二線城市找使用者,顯然這會是一場消耗戰。

一開始消費者可能因為“價格低、不會吃虧”的新鮮感選擇拼樂園,但對於一二線使用者來說,隨著消費升級和對部分產品的失望,使用者就會拋棄它。

“這個你不用擔心,眼下解決平臺商品問題,最好的切入口是運營管理和供應鏈升級。”

黃錚早就有了關於這個方面的思考。

很長一段時間內,淘寶曾面臨假貨、劣質產品的指責。

拼樂園也如此,原因之一是拼樂園以商品為運營單位,放大了商品問題的後果。

不同於淘寶,拼樂園沒有店鋪和購物車的概念,商品都是獨立運營,並且每一款產品必須經由運營小二看樣和定價。

能形成爆款的商品一般高頻、剛需和低價。

低價則有可能,讓商家降低質量標準。

同時,使用者需求極其難以預測,單個商品若突然成為爆款,短時間內出貨量巨大,而大多數C端商家因為資金問題都沒有充足的備貨。

應對的策略只有錯發貨、讓消費者退款,去市面上買,或者乾脆下架,因為拼樂園對48小時內未發貨的商家,有著非常嚴厲的懲罰措施。

一旦出現商品質量問題,使用者考慮到退換貨成本放棄退貨,會嚴重影響使用者體驗。

同時,這還強行壓縮了單品生命週期,給非工廠的商家更大壓力。

因此,用更多技術取代運營、更規範的管理,必然是拼樂園在失去微信後,接下來的調整重點。

第二是供應鏈升級。

“改造供應鏈是雙十一之後發展的重點,品牌是快速迭代的,我們只需要保證有新品牌時,拼樂園上的使用者能看到它。”

黃錚表示,下一步要扶持多個拼品牌,打造獨家口碑。

當下,爭奪使用者不僅是搶增量市場,還要搶使用者有限的注意力,商品質量和供應鏈的提升,是說服使用者停留的最佳方法。

拼樂園早期依託於微信,以拼團等形式撬動了巨大流量和使用者資源。

但隨著運營的深入,尤其是要提高拼樂園“逛”的屬性,增加使用者粘性,在微信體系內獲客邊際效應遞減是必然的。

這也是其大手筆進行品牌類支出的主要原因:透過品牌提升,獲得自然增量,並帶動使用者對平臺的信任度。

“大半夜,我是真的沒白來啊,老黃。”

“沒想到我只是指了個方向,你落實這麼充分。”

和黃錚的一番長談之後,顧允增添了十分和企鵝掀桌子的底氣。

(本章完)